Кредитовать, как банкир

Шаг 1. Оценить партнера

Банк дает кредиты не всем. Если зарплата клиента двадцать тысяч рублей, а он хочет ипотеку на пять миллионов, банк откажет. Если клиент однажды не выплатил кредит, а теперь хочет новый — банк откажет. То же самое в бизнесе.

Герой статьи — небольшой производитель минеральной воды «Ледник» с оборотами 30 млн рублей в год и чистой прибылью 400 000 рублей. «Ледник» поставляет минеральную воду в магазины и находит нового партнера — сеть из трех розничных минимаркетов «Вкус» в его городе. Директор «Ледника» Николай не заключает сделку сразу, а начинает с проверки.

Первым делом Николай исключает риски и соотносит масштаб компании. Как это сделать?

Исключить риски до начала сотрудничества помогает проверка партнера в специальных сервисах: Контур-фокус, Спарк, Моё дело. Они знают всё о российских компаниях: кто сколько зарабатывает, как давно работает и в каких судах участвует. Сервисы платные — 20-30 тысяч рублей за год, но если вы часто заключаете сделки с новыми партнерами, это окупится.

В информации о партнере обратите внимание на уровень риска, дату регистрации, обороты и выручку компании, арбитражные дела и заблокированные налоговой расчетные счета. По этим показателям вы сможете принять решение, стоит ли работать с компанией. Если риск высокий, а компания участвует в судах как ответчик, лучше не иметь с ней дел.

У сети минимаркетов «Вкус» из нашего примера с показателями всё в порядке: заблокированных счетов нет, риск средний, в судах не участвует, на рынке четыре года, значит, не однодневка.

Соотнести масштаб. Небольшим производителям кажется выгодным заключать сделки с крупными продавцами: они вряд ли обманут по деньгам и готовы закупать сразу большие партии товаров. Но это ловушка.

Крупным игрокам плевать на мелких поставщиков. Если наш Ледник начнет поставлять минеральную воду во европейскую сеть супермаркетов «Ашар», это закончится убытками. Ашар — слишком крупный продавец для Ледника. Ледник отгрузит минеральной воды и будет рассчитывать на деньги через два месяца, а из-за бюрократии получит через год.

Решение — работать с партнерами своего уровня. Для магазинов «Вкус» важно наладить сотрудничество с Ледником — это единственный производитель минеральной воды в городе, покупатели его знают, а еще скоро Новый год и все пойдут за минералкой. Вкус будет дорожить сотрудничеством с Ледником. А в Ашар пусть поставляет всемирный «Пексико».

Шаг 2. Начинать с малого

Новый клиент — это риск, даже если у него хорошая репутация. Поэтому начать сотрудничество лучше с небольших объемов. Банки не дают первый кредит сразу на три миллиона, сначала они предлагают пятьдесят тысяч, потом — сто, двести, пятьсот. Дать миллион непроверенному клиенту слишком рискованно.

Ледник заключает сделку со Вкусом. Чтобы понять, с чего начать сотрудничество, Николай узнает информацию об оборотах нового партнера. В магазинах «Вкус» работает по 2-3 кассы, выручка каждого магазина сети — 5-6 млн рублей в месяц. Суммарная — 15-18 млн. Теперь ясно, как оценить поставки.

Узнать обороты помогут те же сервисы для проверки контрагентов. Хотя это может и не понадобиться, обычно производители и так знают игроков своего рынка.

Оценить поставки. Первая поставка — самая маленькая, тестовая. На ней вы узнаете, как быстро партнер платит деньги и платит ли вообще. При оборотах магазина в пять миллионов рублей в месяц поставка на ту же сумму — гарантированный провал. Даже три миллиона — много. Отгрузите первую партию на сто или двести тысяч и посмотрите, как сработает.

То же самое с услугами: если клиент заказывает сайт компании, разделите работу на кусочки с оплатой каждые 2-4 недели, пусть клиент платит за каждый кусочек. Если с первым всё в порядке, можно продолжать.

Повышать лимит. Теперь, когда вы убедились, что партнер порядочный, можно увеличивать поставки, но тоже постепенно. Есть риск, что сто тысяч магазин платит без проблем, а с миллионом уже сложнее. Поэтому не торопитесь, двигайтесь короткими шагами и наблюдайте.

Ледник отгрузил Вкусу первую партию минеральной воды на триста тысяч рублей. Вкус обещал заплатить через три месяца и сдержал обещание. Следующая партия была на шестьсот тысяч, с оплатой тоже всё в порядке. Потом были партии на миллион и миллион двести, Вкус платит в срок. Но когда дело дошло до трех миллионов, начались проблемы: Вкус оплатил половину и попросил отсрочку. Ситуация неприятная, зато Ледник понял предел партнера — больше чем на полтора миллиона товара не отгружать.

Не отгружать новых партий без оплаты предыдущих, даже если партнер очень просит и обещает всё заплатить. Отдать товар, пока не оплатили прошлый, хотя бы частично, — остаться без денег. Не ведитесь на уговоры. Возможно, партнер и правда всё оплатит, тогда вы продолжите сотрудничество. А если не заплатит за обе партии — вы понесете двойной убыток.

Шаг 3. Готовиться к задержкам оплаты

Задержка оплаты — это дорого и неудобно. Поставщику кажется, что раз ему все должны, денег в компании много, а на деле их нет. К тому же с каждым месяцем задержки деньги дешевеют. Чтобы не потерять в прибыли из-за задержек в платежах, советуем учитывать их заранее.

Производители знают цикл реализации товара — время, за которое товар пройдет путь от склада до итогового покупателя. У Ледника этот цикл два месяца. При идеальных условиях продажа проходит так:

Ледник отгружает Вкусу партию минеральной воды → Вкус выставляет воду на полки магазинов → Покупатели раскупают воду → Вкус получает деньги от продаж и перечисляет Леднику. Всё это занимает два месяца.

Но такого не бывает, поэтому советуем рассчитывать на более долгий срок.

Рассчитывать на больший срок. Если срок реализации товара — два месяца, рассчитывайте, что деньги будут через шесть, а убыток от задержек пусть оплатит тот, кто задерживает.

Николай планирует отгрузить партию минеральной воды на 1 000 000 рублей. Срок реализации — два месяца, но он рассчитывает на шесть. Чтобы это не стало убытком для компании, Николай повышает.

Николай знает, что он может взять миллион в кредит под 20% годовых. Значит, повысить цену нужно на столько же. 20% от миллиона — это двести тысяч рублей за год или сто — за полгода. Теперь партия минеральной воды стоит не миллион, а миллион и сто тысяч рублей.

Если из-за задержки платежа Николаю будет нечем платить зарплату и аренду, он возьмет кредит в банке за счет клиентов.

Самое частое возражение на этот совет «Я не могу повысить цену». Без проблем, можно не повышать, но тогда придется самому оплатить убытки.

Шаг 4. Закладывать риски в маржу

Банки пользуются правилом «Либо закладываешь риски в маржу, либо оплачиваешь их сам». Не бывает такого, что все клиенты сто процентов платят. В банках 5-7% клиентов не возвращают кредиты, но у банков преимущество — кредитная история. Если клиент испортит кредитную историю, в следующий раз кредит не получит. Это заставляет платить дисциплинированнее.

В бизнесе нет кредитных историй, поэтому риск дефолта выше. Не потерять на этом деньги помогает банковский метод — повышать цены на сумму рисков.

Делить риск на клиентов. Это значит — знать, что часть клиентов не заплатит, и сумму убытков разделить между всеми клиентами:

Кроме Вкуса у Ледника еще девять клиентов. Для каждого — поставки на миллион. Николай знает, что один из клиентов не заплатит, значит, компания недополучит миллион. Этот миллион Николай делит на десять клиентов, получается — 100 000 рублей. Теперь Николай повышает цену воды для каждого клиента на эту сумму. Если Вкус или какой-нибудь другой клиент не заплатит, Николай вместо миллиона недополучит сто тысяч рублей.

Партия воды для Вкуса теперь стоит 1 200 000 рублей, на двести тысяч дороже начальной стоимости. Это цена непорядочности в бизнесе.

Эта схема выглядит цинично до первых убытков. Если из-за недобросовестного партнера Николаю будет нечем платить зарплату сотрудникам, ему будет не до сантиментов. Уж лучше предотвратить проблемы, чем потом разгребать последствия.

Не надо думать, что обманывают только в России. В этом году был случай: международная компания работала с семью клиентами в Аргентине. Заключила сделку, поставила товар, а клиенты договорились между собой и не заплатили. Вот так, все разом. Так компания не получила денег сразу от семи компаний. Поэтому единственный способ уберечься от риска — заставить других его оплатить.