Партнер для бизнеса

Уметь договариваться

Сначала нужно определить, кто для тебя партнер: тот, кто купил часть твоего бизнеса или кто постоянно участвует в решениях и управляет одним из направлений. Для меня партнер — человек, который отвечает за одно из направлений.

Бизнес — не забег на стометровку, а марафон. Партнер это тот, с кем я бегу эту дистанцию годы, делю проблемы бизнеса и доверяю, как себе. Нового человека или того, кто хочет просто инвестировать в бизнес, я в партнеры не возьму.

У меня есть три правила, по которым выбираю партнера, правда они эмоциональные. С партнером придется общаться по 8-12 часов день, иногда это больше, чем с семьей. Поэтому бизнес надо делать с тем, с кем приятно и удобно работать.

Партнер не раздражает в мелочах. С этим человеком должна быть «правильная химия». Это тонкий момент, поэтому я доверяю себе и проверяю, насколько мне комфортно с человеком. Если раздражают его привычки даже в мелочах, я буду постоянно за них цепляться.

Представьте, каждый день вас выводит из себя, что партнер перебивает несмешными шуточками, при разговоре смотрит в пол, а во время совещаний с кем-то переписывается, а потом переспрашивает. Кажется, мелочи, но я выдержу неделю, а потом в напряженный момент взорвусь.

С партнером можно договориться. Пока ты руководишь бизнесом один, можешь принимать решения авторитарно: как решил, так и будет. Когда появляется партнер, решать придется вместе. Но если вы не можете решить, даже где провести деловой ужин с клиентами, лучше не начинать совместный бизнес.

Я для себя смотрю на такие моменты: умеет человек слушать или нет, перебивает при разговоре или дает высказаться. Плохо, если партнер взрывается от мелкой критики, жестко стоит на своей позиции и сопротивляется всем предложениям. Если с партнером придется месяц ожесточенно согласовывать найм ключевого сотрудника или инвестиции в новый проект, бизнес потеряет деньги от промедления.

С партнером бизнес выгоднее, чем без него. Ответьте сами себе на вопрос: «Зачем мне партнер?». Если направление одно, вполне можно справляться самому с наемными менеджерами. Партнер нужен, если у вас несколько направлений, как у нас в Модульбанке.

Мы инвестируем в стартапы, есть бухгалтерия для клиентов, юрист, кассы, а еще нужно держать продажи, поддержку и разрабатывать новые продукты — одному тут не справиться. Еще до старта Модульбанка я задал Андрею вопрос: «Зачем нам вместе делать бизнес?». А он ответил: «У нас троих общий интеллектуальный коэффициент выше».

Совладельцы Модульбанка — Олег, Яков и Андрей

Только кажется, что выбрать партнера — это что-то на уровне интуиции. Представьте, простую ситуацию: вы едете с партнером в командировку. Вам вместе лететь в самолете, потом несколько дней общаться с клиентами. Вы будете видеться за завтраком в отеле и вместе торчать в аэропорту, когда задержат рейс. Если у вас появилась мысль, что вы умрете со скуки от нудных разговоров партнера или выйдете из себя от его привычки ругать таксистов, не делайте вместе бизнес.

Оценить, что умеет

Когда решили с «особой химией» и ваша интуиция сказала «да», подключите разумные доводы. Ответьте себе на вопрос: за что вы цените партнера?

Бизнесмены обычно обращают внимание на знание финансов, маркетинга и построение процессов. Дескать, какой ты лидер и как общаешься с коллективом, не так важно, научишься в процессе. Но я так не считаю. Партнер может плохо разбираться в финансах, но мастерски вдохновлять команду в трудные моменты. Вот уже все поникли и собираются разбежаться, а партнер проводит совещание, и сотрудники с новыми силами сидят всю ночь, но решают проблему.

У каждого из моих партнеров разные сильные стороны. У Олега — интуиция и стратегическое предвидение. Вот уже все решения найдены, но приходит Олег и предлагает то, о чем никто и подумать не мог. Андрей мастерски строит процессы и структуры. Он учился на аэрокосмическом факультете. Если бы он начал запускать спутники, они падали бы реже. Так что если нужно построить отдел и разобраться в хаосе, мы зовем Андрея. А я — тот самый вдохновитель.

Партнеры должны дополнять друг друга. Ричард Рид, основатель Инносент Дринкс, как-то сказал: «Когда компания стала большой, нам запретили летать одним рейсом. Если самолет упадет, некому будет вести компанию. Мы, конечно, поняли, что идея умная. Но всё равно летаем втроем, потому что никому из нас не интересно остаться в бизнесе в одиночку». Мы, конечно, не всегда вместе летаем и погибать втроем не хотели бы, но подход у нас похожий.

Мы с партнерами долго работали вместе и давние друзья. Но так бывает не всегда, партнером может стать и топ-менеджер. С одной стороны, это хорошее решение для бизнеса: топ-менеджер начнет относиться к делу как к своему. С другой стороны — топ-менеджеры часто мыслят результатами на полгода-год, а собственник — на годы вперед. Топ-менеджер принимает решения, чтобы быть эффективным сейчас, например, максимизирует прибыль. А со стороны собственника нужно инвестировать. Если топ-менеджер справится с этой болезнью коротких результатов, он станет хорошим партнером.

Меняться направлениями

Партнеры делают общий бизнес, но каждый берет свою зону и отвечает только за нее. Например, один отвечает за продажи и маркетинг, а другой — за риски, финансы и инвестиционную привлекательность. Мы с партнерами договариваемся, кто за какую зону отвечает. Каждый из партнеров сам ставит себе показатели, которых достигнет и отчитывается по ним.

Опасно, если партнер ничего не делает, а только консультирует или помогает принимать решения. Другой партнер в конце концов достанет внутренний «калькулятор» и начнет считать: я сделал вон сколько, а мой партнер — только языком болтал. Будет конфликт.

Мы пересматриваем зоны ответственности каждые полгода-год. Даже если партнер справляется и показывает хорошие результаты, от периодической смены лидера направление только выиграет. Новый партнер видит все слабые места, потому что не погружен в процесс и смотрит со стороны.

Мы кардинально пересматривали зоны ответственности через год после запуска Модульбанка. Андрей отвечал за операционный блок и риски, Олег — за разработку интернет-банка и поддержку клиентов, а я — за маркетинг и привлечение клиентов. Тогда еще не было наших продуктов и полноценной айти-службы.

Мы поменяли роли. Андрей оставил себе операционный блок, но взял айти и разработку интернет-банка. Олег сфокусировался на рисках, финансах и развитии продуктов. Я взял продажи и поддержку клиентов. Уже через год у нас была одна из самых сильных айти-команд на рынке благодаря способности Андрея четко выстраивать процессы. И тогда же мы запустили интернет-банк. С продажами тоже сдвинулось: в месяц привлекаем по 8000 клиентов, а индекс потребительской лояльности держится больше 70%.

Когда договорились по зонам, нужно понять, какие решения принимаете с партнерами, а какие — сами. Мы с партнерами решаем вопросы, которые касаются всего банка: стратегия развития, инвестиции в новые стартапы, найм или повышение ключевых сотрудников. Остальные вопросы решает каждый в своем направлении сам.

Каждый понедельник я провожу планерку с сотрудниками. На них мы обсуждаем результаты, провалы и победы, жалобы клиентов. Партнеры тоже иногда приходят на собрания, а потом делятся идеями. Это здорово помогает, потому что сотрудник вряд ли будет критиковать, а партнер заметит слабые стороны и скажет о них.

На одном таком собрании Олег подкинул мне интересную идею. У нас тогда было мало клиентов из регионов, все воспринимали Модульбанк как московский проект. Олег предложил на всех сайтах в шапке писать название города. Решение простое, как только я не додумался? Так мы завоевали регионы, уже в первые два месяца клиентов стало в два раза больше.

Когда партнеры делятся мнениями, я не обязан их исполнять. Я слушаю, думаю, а потом сам решаю брать в работу или нет. Мы ценим эту критику друг друга, одному принимать решения — это очень большие риски.

Принимать решения единогласно

Важные решения мы принимаем вместе: в какой проект инвестировать, какого руководителя назначить на направление. И важно понять, как эти решения принимать. В банках принято голосованием, большинством голосов. Но нам с партнерами этот метод не нравится. В голосовании одного партнера могут ущемлять в решениях. Двое согласны, а тот один не может доказать, почему решение ему не нравится и потом не хочет его исполнять.

Мы принимаем решения как в венчурных фондах — единогласно. Если хотя бы один против, значит плохое решение или оно не вовремя. Конечно, это медленнее, чем голосованием, зато эффективно. Мы закрываемся в комнате и не выходим, пока каждый не будет согласен. Иногда на это уходят часы или даже целый день. Мы убеждаем друг друга, приводим доводы, снимаем опасения. Если один из партнеров сомневается, он честно об этом говорит, и мы продолжаем собрание дальше.

Продавать бизнес с партнерами

Слышал мнение, что бизнес с партнерами сложнее продать. Я в это не верю, как и в то, что нужно строить бизнес так, будто он будет продан. Такой бизнес потом сдувается и не приносит прибыли. За красивой оберткой ничего не скрывалось.

Если бизнес интересный и прибыльный, партнеры не помешают его продаже. Даже наоборот — обязательное условие при покупке, что партнеры бизнеса будут его развивать еще два года. Даже часть вознаграждения партнерам инвесторы завязывают на будущих результатах.

Для того, кто покупает бизнес, партнеры — это еще и гарантия. Один собственник может уйти из бизнеса вместе со своей командой. Не факт, что бизнес после этого выживет. Роль основателя сильно влияет на результат бизнеса. Он инвестирует в него много времени и энергии, и такого человека нельзя заменить на другого без потерь. Один из примеров — Евросеть. Без Чичваркина бизнес стал стагнировать, потому что исчезла энергия основателя. Если у бизнеса есть партнеры, даже если один уйдет, другой останется развивать бизнес.

Расставаться за мелкий обман

Я опять пойду в эмоциональные характеристики, но для меня самые важные критерии — обман и подлость. Я выбираю в партнеры человека, которому доверяю. И если он меня обманул, я с ним работать дальше не могу. Обман размывает границы. Если партнер обманул в мелочи, обманет и в крупном, потому что перестанет замечать границы, где крупное, а где маленькое.

Ошибки не так страшны, из-за них с партнерами не расстаются. Бывает, что не выполнен план продаж по отделу или инвестировали в направление, а оно убыточно. Но надо смотреть на обстоятельства. Вчера партнер был эффективен, сегодня устал, а завтра в стрессовой ситуации вдохновит всех и предложит решение, которое всех спасет. Главное — не включать внутренний калькулятор и не подсчитывать, что сделал я, а что он. Разные люди и не могут одинаково работать, мы не созданы для эффективной равномерной работы, нужны всплески, авралы.