«У всех такие красивые презентации, а тут я — колхозник с Вологды»

Время с 2006 по 2008 год мы вспоминаем как золотое

У нас семейный бизнес, его в 2000 году основал мой отец: он ушел со службы во внутренних органах и хотел чем-то заняться на пенсии. Мы были дилерами Автоваза: арендовали открытую стоянку на 20-30 машин в центре Вологды, поставили вагончик. Конкуренции в то время не было, Дэу Нексия считалась крутой иномаркой, а Хёндэ продавали не в формате автосалона, а где-то в холле местного концертного зала.

Вникать во всё это я начал с 2004 года. Параллельно с учебой по ночам сторожил эту стоянку — посменно с другими ребятами. Потом работал слесарем, менеджером. А с 2010 года занимаюсь всем сам.

В 2006-м мы как перекупщики начали возить в город иномарки — Шкоду и Фольксваген. Рынок в тот момент просыпался, и время с 2006 по 2008 год мы вспоминаем как золотое. Это сейчас есть представление о том, что есть ликвидные бренды и неликвидные. А в 2008 году люди брали всё, что им предлагали: просто меняли свежее на новое.

За три года мы заработали восемь миллионов, с которыми подошли к своему первому кризису. На них мы купили здание бывшего продуктового магазина и переоборудовали под автосалон.

На покупку здания магазина ушло 3 миллиона рублей. Сейчас оно оценивается в 15-20 миллионов

Еще восемь миллионов мы заняли у родственников из Москвы.

На старте китайские автомобили разбирали очень активно, а потом пошла китаефобная риторика

В 2007 году мы стали дилерами китайских брендов Джили и Фав. Это был «кот в мешке»: когда мы начинали работать с Джили, этой компании было меньше лет, чем нашей. На старте китайские автомобили разбирали активно, но уже спустя год-полтора пошла китаефобная риторика.

Мое убеждение было и остается таким: в своем сегменте китайские автомобили всегда были конкурентоспособными. Когда мы начинали возить модель Джили MK, она стоила так же, как те же Дэу Нексиа или Шевроле Ланос — 200-250 тысяч рублей. Они были одинаковыми по уровню надежности и безопасности: надежность была посредственной, а безопасность — никакой.

В 2009 году начался кризис. Это был холодный душ для всего автобизнеса: покупатели закончились. До этого мы продавали по 40-50 автомобилей в месяц, а в кризис — 3-5. Продать шесть машин было уже слишком круто.

Наверное, тогда мы могли бы все бросить, но особо и не задумывались об этом. Отец — больше руководитель, чем предприниматель, а мне было 24 года, и я был уверен, что батя всё разрулит. Мы поувольняли всех лишних, провели — как сейчас модно говорить — оптимизацию, кое-как выбрались.

Я был уверен, что батя всё разрулит

В 2011—2012 годах заниматься перепродажей тех же Фольксваген Поло, Шкода Октавия и прочего масс-маркета стало не интересно. Всё это продавали буквально везде, маржинальности не было никакой — убыточное дело. Выход был один: заниматься развитием одного направления, в котором у нас не было конкурентов в Вологде. И это были китайские машины. На то время большинство наших коллег брали их по остаточному принципу. У нас же не было другого варианта, кроме как рассматривать Джили в виде основного источника дохода и развивать именно это направление. Все, что нам оставалось — это с утра до ночи семь дней в неделю рассказывать о китайских автомобилях и хвалить их.

Это окупилось в 2012 году. Тогда Джили вывели на рынок свои автомобили второго поколения — Emgrand. Они хорошо продавались, и за счёт этого мы начали выходить из кризиса, а потом шандарах — и новый кризис 2014 года.

Он выглядел совсем по-другому. За неделю с 22 по 27 декабря мы побили все рекорды продаж — продали 65 автомобилей Джили. Люди покупали по два-три телека, по две машины, два мотоцикла — лишь бы потратить деньги по старому курсу.

Но в один момент все забыли про автомобили, рынок рухнул. Мы сидели с заемными деньгами, и при этом нужно было платить проценты по кредитам и траншам. Да, что-то зарабатывали, но понимали: даже если мы вытащим из бизнеса всё до нуля, всё равно останемся с долгами.

«Либо грудь в орденах, либо задница вдребезги»

В 2017 году в компании-импортере начались реформы, на смену российским руководителям пришли китайцы с головного офиса — со своим взглядом на ведение бизнеса. Тогда же Джили планировала выпустить новую модель — Атлас, и начала искать дилеров, которые смогут соответствовать новым стандартам компании. Расчет был такой: «Сейчас у нас будут крутые тачки, значит, и салоны должны быть крутыми».

Мы сидели в здании бывшего советского магазина — с небольшим витражом и трехметровыми потолками. А новые стандарты Джили — это: потолок — 8 метров, фасад — 22, фирменная мебель, которую можно заказать только у поставщиков бренда. Площадь шоурума должна была составлять 600 квадратных, а у нас было всего 330. Ни под какие стандарты мы не подходили.

Нам сказали: «Мы будем рады работать с вами и дальше, но теперь у нас новые требования». И одно дело, если бы продажи шли хорошо, мы зарабатывали деньги и могли вложить их в реконструкцию. Но было так: перспективы бизнеса туманны, а китайцы говорят, что через два месяца привезут нам крутую тачку, которую никто не видел вживую. Мол, вы сможете на ней заработать, а сколько она будет стоить и какая там будет комплектация, никому неизвестно. И это происходило, когда мы сидели без штанов, потратили свои и чужие деньги и не понимали, куда двигаться.

Потом я узнал, что в Вологду едет китайская делегация — только не к нам в салон, а к нашим конкурентам. Оказывается, они уже вели разговоры об открытии большого дилерского центра в здании бывшего салона Опель и Шевроле. Все, что мне оставалось, это ввязаться в драку. А дальше, как говорится, «либо грудь в орденах, либо задница вдребезги».

Ресурсов у меня не было, только долги

Китайцы сказали: «Дилерский комитет будет через неделю, рассмотрим твою заявку в приоритете». Я экстренно нашел здание под будущий автосалон. Это была коробка, куда только-только вставили стекла, даже пола еще не было. Собственник здания — мой старый знакомый, который тоже планировал открыть там автосалон, но точно не знал, чего хочет. Я уговорил его отдать мне эту коробку в аренду — мы даже не обговаривали условия. Он мог назвать любую цифру, для меня бы это роли не сыграло — я шел ва-банк.

Так выглядела эта коробка внутри уже на стадии ремонта

Мы готовили презентацию на коленке. Я даже речь не приготовил: думал, буду говорить как есть, чего тут стесняться. На комитет приехали претенденты из разных городов, и у всех такие красивые презентации, а тут я — колхозник с Вологды. В нашей сфере много оперируют всякими умными словами вроде «кумулятивной маржи» — хотя у всего этого есть названия попроще. И мой расчет был на то, что я донесу китайцам суть своими словами.

В нашей сфере много оперируют умными словами вроде «кумулятивной маржи» — хотя у всего этого есть названия попроще

И вот я показываю презентацию со слайдами, где все отфотошоплено, рассказываю о концепции салона. А китайцы в это время открывают гугл мэпс. И по тому адресу, где уже стоит построенное здание, на их картах видно экскаватор и гору песка. С этого момента началась чистая импровизация: «Вы что, я же видел это здание, могу и фотографии на телефоне показать». Как-то так, своими словами я рассказывал им, что мы работаем с Джили уже десять лет, нам отступать некуда. Короче, искренне пообещал им золотые горы и высокие показатели. Говорил, что мы готовы бабахнуть в развитие этого направления основные ресурсы. Не стану же я рассказывать, что ресурсов у меня нет, только долги.

В итоге китайцы выбрали меня. Наверное, у меня получилось доказать, что я буду отдаваться бизнесу с душой, — потому что именно так они сами подходят к бизнесу.

Отец, главный бухгалтер и я взяли кредиты

Вдобавок к долгам по юрлицу мы оформили еще несколько кредитов: отец, главный бухгалтер и я взяли на себя по одному-два миллиона. На них мы сделали реконструкцию фасада, закупили мебель и тестовую машину.

По смете 2018 года реконструкция обошлась в 3,5 миллиона рублей

На первоначальном мы вложили в ремонт около пяти миллионов. И до сих пор что-то вкладываем: мы еще не довели до ума фасад, а уже надо мебель менять. Плюс, китайцы постоянно меняют стандарты. Два года назад в нашем салоне их все устраивало, а во время последней комиссии они сказали: «Ууу! Вам так много нужно переделать, едва ли не весь сервис поменять».

Условия по поставкам у Джили были такие: я должен был выкупить двенадцать автомобилей, и после этого получал консигнацию. Дилерский комитет был в марте, а 26 мая мы с главным китайцем, господином Ли, подписали дилерский договор. Он спрашивает: «Вы готовы выкупить автомобили?» Я ответил: «Да, готов». На выкуп нам требовались 12 миллионов, которых у меня, конечно же, не было.

Господин Ли сказал, что уже в понедельник нам поставят машины, — осталось только оплатить счета. В среду вечером я прилетел домой и начал искать эти 12 миллионов по всем знакомым. С горем пополам, под кабальные условия, нашел, и мы вывезли эти автомобили.

Сегодня я бы в такую драку ввязываться не стал, но на тот момент у меня не было других вариантов. А дальше просто карта легла: Атлас был хорошо распиарен, в первый же месяц продали 22 таких автомобиля и вышли на консигнацию.

В 2018 году в дилерской сети Джили было 10-12 центров, которые подошли под новые стандарты бренда. В 2019-м, когда в Вологде всё устаканилось, я узнал, что компания рассматривает открытие еще одного дилерского центра, в Череповце. От Вологды до Череповца — всего 100 километров, иметь конкурента в соседнем городе не хотелось.

В итоге год назад мы открыли дилерский центр в Череповце

Только сейчас мы начали по-настоящему зарабатывать и выбрались из долгов. Но никто не знает, что будет дальше.

Банки говорят: «Братан, а как вы деньги отдавать будете?»

Пока мы наблюдаем кризис не спроса, а предложения. Сегодня не клиент диктует свои условия, а мы, как бы пафосно это ни звучало. Такая возможность дается дилеру примерно раз в шесть лет.

Но есть и нюансы: с этого года убрали консигнацию. Опять же, у китайцев свой взгляд на бизнес: они сделали это без предупреждения, дилеры не успели заключить договоры с банками. Было так: в марте мы набрали предоплат с клиентов, сформировали заявку, а нам звонят и говорят, что больше не работают на отгрузку — только по предоплате. Машины стоят по полтора миллиона, а у меня два салона с оборотом десять миллионов — соответственно, опять я в какой-то заднице. Сидишь и думаешь: аренду платить надо, зарплату платить надо, проценты по кредитам тоже никто не отменял. А зарабатывать нельзя — сидите на «выходных». Как только нам разрешили выйти из карантина, импортер предложил поработать по факторингу — воспользоваться дилерской рассрочкой одного из двух банков.

Наша отрасль официально была признана пострадавшей. То есть государство нам обещает поддержку, например кредиты по льготной ставке, а банки говорят: «Братан, а как вы деньги отдавать будете? Давайте мы дадим вам кредит, но не под 8%, а под 16%. И помимо конского процента мы хотим получить гарантию от стороннего банка». Это просто продажа своего бизнеса в банковское рабство. Более того: банки отказывают нам, потому что наш баланс по прошлому году отрицательный — мол, как вы живете, за счет чего? А тут еще и ОКВЭД пострадавший!

Единственный, кто реально подставил плечо в этой тяжелой ситуации, — Модульбанк. За неделю нам одобрили возобновляемую кредитную линию «Автодилер». Сначала был лимит 5 миллионов, а позже увеличили до 10. Еще пять нам одобрили в другом банке. Сейчас планируем увеличить общий кредитный лимит на автомобили до 50 миллионов.

В апреле, мае и июне мы не работали из-за карантина. На нормальный уровень продаж уровень вышли в июле, а сейчас идем по нарастающей:

С учетом кредита Модульбанка у нас в обороте 37 миллионов рублей. Валовая прибыль — пять миллионов в месяц, из них отдаем три. Одна только аренда здания в Вологде обходится нам в 350 тысяч рублей без учета коммунальных платежей. 1,2 миллиона уходит на выплату кредитов. А еще есть зарплата и текущие расходы. К примеру, последняя комиссия поручила нам купить новое оборудование на 1,5 миллиона. 70% этого оборудования будет лежать на полках и пылиться, но так прописано в стандартах.

Предыдущие кризисы научили нас иначе относиться к деньгам. Раньше в кризис мы брали нецелевые транши, проедали их и не замечали этого — или замечали, но закрывали на это глаза, — а потом оказывались в долгах.

Сейчас же мы берем транши Модульбанка под конкретный автомобиль. Продаем автомобиль, закрываем транш, отдаем процент за услуги компании Carcraft, через которую работаем с Модульбанком, и оставляем себе маржу. У нас есть понимание, что мы не проедаем чужое. Так проще планировать и прогнозировать. Мы видим: «Ага, вот сколько денег у нас есть. Значит, можно бабахнуть новый слесарный цех».

Люди думают: «Не хватает денег на другую машину — вот тебе китайская»

Китайские автомобили, как мне кажется, сейчас воспринимаются так. Если у тебя есть деньги, ты идешь и покупаешь немца из премиум-тройки. Не хватает на немца или японца — вот тебе кореец. А не хватает на корейца — вот тебе Китай.

Есть стереотип, что немецкие машины — самые надежные. Но на самом деле такого параметра, как надежность, сейчас нет, любая машина может сломаться. И неважно, какой значок у нее на капоте и сколько денег за него заплатили. И в этом плане современные китайские автомобили сильно недооценены.

Недавно был клиент на Рэндж Ровере, приехал покупать машину дочке. Она выбрала Джили Кулрей, а он ей Фольксваген Тигуан предлагает. Я говорю: «Вопросов нет, никто не заставляет». А он весь из себя: «А что ты так разговариваешь? Тебе продажи не нужны?» Люди думают, что делают одолжение: я выбрал китайца, вы меня за это должны на руках носить. Они мыслят стереотипами, но постепенно всё равно становятся фанатами китайского автопрома. К примеру, покупает сыну или дочке первую машину со словами «бог с ним, не хочу дорогую покупать, угробит ведь», а потом приходит за китайцем для себя.