«С каждой стрижки мастер зарабатывает сто рублей, а мы — десять»

Тридцатку отдаем на ремонт, а триста — на маркетинг, и тогда бизнес будет работать

К созданию Чио Чио я подходил с бизнесовой точки зрения. Мне нужен был проект, который можно масштабировать и который отвечал бы четырем критериям: без привязки к торговым центрам и доллару, в экономсегменте и с высокой возвратностью клиентов.

Без привязки к торговым центрам. До Чио Чио я занимался бижутерией — это были точки в торговых центрах, и я понимал, насколько торговые центры ограничивают в возможности арендовать новые площади: их не так много, как хотелось бы.

Без привязки к доллару. Я уже работал с бижутерией, которую делали китайцы, с оплатой в долларах. И знал, какие сложности бывают у бизнеса с зависимостью от курса доллара и геополитических ситуаций, — мне это не нравилось.

В экономсегменте. Реальный доход населения с каждым годом падает, и экономсегмент становится всё больше. Я это видел в бижутерии: было много покупок, много клиентов, и, хотя чеки были маленькими, за счет большого количества покупок экономика бизнеса сходилась.

С высокой возвратностью клиентов. Это должен быть продукт, которым пользуется много людей, но не раз в десять лет, как например, со строительством дома, а постоянно. Потому что сейчас мало какой бизнес зарабатывает с клиента сразу после привлечения. Бизнес тратит деньги, чтобы привлечь клиента, и только через вторую-третью итерацию, через год, окупает эти вложения.

Сейчас нужно относиться к маркетингу как к инвестированию, например в ремонт. Предприниматели вкладываются в ремонт: находят, открывают парикмахерскую, тратят тысяч триста на замену пола, потолка, красивые стены, но при этом считают, что вложить тридцать тысяч в маркетинг — это дорого. Значит, триста тысяч в кирпичи и штукатурку — это нормально, а тридцать за маркетинг уже слишком.

Нужно относиться к маркетингу как к инвестированию, например в ремонт

Но должно быть наоборот: тридцатку отдаем на ремонт, а триста — на маркетинг, и тогда бизнес будет работать. Ведь клиенты приходят не потому, что у парикмахерской красиво покрашены стены, а потому что они о ней узнали через рекламу.

Но подходящий под критерии проект не пришел случайно в моменте. Примерно полгода я ходил и думал, смотрел по сторонам, серфил интернет, рейтинги, статьи изучал; анализировал, какие трендовые истории за границей происходят. Было много других вариантов, но они не подходили под критерии, и я от них отказался. И только через полгода остановился на идее экономпарикмахерских и начал ее разрабатывать.

Дескриптор важнее названия

Когда я работал с предыдущими проектами, понял, что дескриптор важнее названия. Например, Чио Чио — это название, а японские парикмахерские — это дескриптор. Дескриптор объясняет, что такое, что за бизнес, что будет внутри. Если сказать человеку «Чио Чио», он не поймет, что это, особенно поначалу, в первые десять лет жизни проекта. Нужно обязательно дескриптором объяснить, что там внутри.

На фото — парикмахерская «Чио Чио» в Москве на Знаменских Садках: большую часть вывески занимает дескриптор

Мой предыдущий проект — «Gentlz, мужские украшения». Названием было Gentlz, а дескриптором — мужские украшения. Мужские украшения объясняли, что внутри. Но дескриптор был не просто объяснением, например как кафе, пиццерия или парикмахерская, а именно тем, что цепляло людей. Люди проходили, видели «мужские украшения», и такие: «О, а что это такое?» Останавливались и заходили. Потом это же у нас было с украшениями по 99 рублей. Люди видели дескриптор «Всё по 99 рублей» и заходили посмотреть.

Дескриптор для Чио Чио я искал долго. Были разные варианты:

• правильная парикмахерская;
• стерильная парикмахерская;
• айти-парикмахерская;
• экспресс-парикмахерская.

Но это всё банально и немножко не то. И когда я анализировал рынок парикмахерских по всему миру, наткнулся на интересный формат парикмахерских в Японии, и меня тут прямо — бам! — осенило, что мы будем называться японскими парикмахерскими. До нас никто на рынке так не позиционировался.

Конечно, ровно такого же в Японии нет. Мы взяли какие-то вещи и изменили под себя, под российский менталитет. Японскими парикмахерскими нас делает несколько вещей:

• фиксированная цена стрижки;
• платежный терминал вместо администратора;
• эргономика шкафов: у нас специальные эргономичные шкафы, которые разработаны для парикмахеров, чтобы они могли быстрее стричь;
• воздушная мойка головы — это когда голову пылесосят после стрижки.

Есть еще своя технология стрижки, которая ускоряет процесс, но технология — не главная причина. Только все факторы в сумме дают ощущения японской парикмахерской. Как про человека нельзя сказать, что если он с балалайкой, значит, русский. Нет, с балалайкой может быть и белорус. Но если он с балалайкой, рядом матрешка и водка, — значит, русский. Это в понимании иностранцев я имею в виду.

У каждого мастера инструменты лежат не дальше, чем на расстоянии вытянутой руки, это и называется эргономикой

До нас определения или формата «японская парикмахерская» на рынке не существовало. Сейчас, когда вижу, что кто-то открывает японскую парикмахерскую, я улыбаюсь, потому что знаю: это было придумано в Казани, когда я ночью сидел в офисе и искал дескриптор.

Берем мастеров с опытом, но суперзвезды нам не нужны

Мы берем только готовых мастеров с опытом работы, но суперзвезды нам не нужны. Нам нужны те, кто умеют стричь быстро и много. Когда я открывался, мне говорили, что основная проблема в салонном и парикмахерском бизнесе, — увольнения мастеров. Мастера нарабатывают свою базу и уходят. Говорили, что никто у нас не будет работать, потому что очень дешево, и мастера не будут зарабатывать, и бла-бла-бла. Но никто за тридцать лет существования парикмахерского бизнеса в России не смог решить проблему с уходом мастеров, и я тоже не решу.

Никто за тридцать лет существования парикмахерского бизнеса в России не смог решить проблему с уходом мастеров

Тридцать лет предприниматели в этой сфере работали над тем, чтобы мастера не уходили. Грубо говоря, есть парикмахерская, есть вход в парикмахерскую, когда мастера устраиваются на работу, и есть выход — когда увольняются. Предприниматели пытались закрывать выход: придумывали ограничения, специальные договоры, обучение, депозиты — в общем, якорили мастеров на своем бизнесе. Мой подход другой: давайте сделаем так, чтобы люди хотели уходить.

Если мы делаем привлекательным увольнение из Чио Чио, для мастеров работа у нас становится неким аэродромом, где они улучшают технику и скорость, чтобы потом уйти работать в дорогой салон. Это можно сравнить с Макдональдсом.

Если ко мне на собеседование придут два человека, и один скажет: «Я работал в нефтедобывающей компании менеджером по закупкам», а второй: «Я год отработал на кассе в Макдональдсе», — я четко пойму, что человек из Макдональдса мне больше подходит.

Бывший сотрудник Макдональдса знает, что такое стандарты, управление филиалами, корпоративные ценности, подчинение. А первый чувак, скорее всего, в каком-нибудь офисе сидел, белый воротничок, не видел он жизни еще на самом деле. У него, возможно, зарплата была выше или может, он круче выглядит, но человек, который в Макдональдсе стоял и фигачил за кассой, для меня более интересен.

У нас была такая же логика: мастера, которые работали в Чио Чио, для всего рынка должны стать как сотрудники Макдональдса. Это значит, что вот эти ребята прошли Чио Чио — они знают, что такое поток, стандарты; знают, как постоянно выдавать одно и то же качество; знают, что такое негатив от клиента и как его отрабатывать. Умеют слушать предпринимателя и делать, что он говорит.

Есть одна система, и поехали

На рынке проблемы с тем, что многие мастера ведут себя как художники и требуют особого подхода, внимания. И получается, что предприниматели танцуют вокруг мастеров: повышают ставки, меняют правила и стандарты, но это неправильно. У нас другой формат: вот стандарты, мы так работаем; если не подходит, — пожалуйста, есть другие салоны. Это жестче, чем у других, но зато позволяет сделать рабочую систему. А построить сеть из 577 салонов на индивидуальном подходе и общении с каждым мастером невозможно.

У нас около 1600 мастеров работает. Если я буду под каждого подстраивать систему, бизнес сломается. Есть одна система, и поехали. И многим мастерам это наоборот, нравится, они приходят и говорят: «Хочу работать в Чио Чио, потому что у вас стерильно, у вас поток, выдают инструменты, адекватное понятное руководство, нравится продукт. Поработаю у вас два года, отточу технику и пойду в салоны подороже, чтобы уже владельцы этих салонов плясали под мою дудку». То есть мастера готовы два года плясать под дудку Чио Чио, чтобы потом другие предприниматели вокруг них танцевали.

С каждой стрижки мастер зарабатывает сто рублей, а мы — десять

Возьмём среднюю стрижку за 250 рублей. Из них 100 рублей идёт мастеру, а остальные деньги распределяются так:

• 25 ₽ — налоги;
• 10 ₽ — роялти;
• 25 ₽ — аренда;
• 8 ₽ — расходники, например расческа, порция шампуня, электричество, вода;
• 10 ₽ — маркетинг и прочие расходы;
• 72 ₽ — прибыль франчайзера.

Получается, мастер с каждой стрижки зарабатывает 40%, а мы, управляющая компания, — 4%.

Распределение дохода с одной стрижки за 250 рублей

За десять рублей, которые франчайзеры отчисляют нам со стрижки, они получают бренд, маркетинг, программное обеспечение, сопровождение и региональных менеджеров.

В день мастер должен подстричь двадцать клиентов

Мастер в день должен стричь примерно двадцать клиентов. С такими нормами, конечно, есть выгорания: бывает, мастера не успевают, и возникают проблемы с персоналом. Но назовите мне бизнес, где нет таких проблем, где люди не выгорают, где им не надоедает продукт, коллеги и босс. Везде одно и то же. Всем периодически хочется всё бросить и уволиться, и мне тоже, но я никому не могу положить заявление на стол.

Вопрос в том, что выгорания — это тоже часть бизнес-процесса. Мы работаем с мастерами в плане их мотивации и дальнейшего роста. Но при этом нам даже хорошо, когда они выгорают и идут дальше: они у нас поработали, накопили опыт и через два года уходят в другой сегмент. Но за эти два года мы им благодарны, потому что они большое количество людей постригли.

Двадцать клиентов в день кажется высокой нормой, но у нас есть рекорд — 51 стрижка за день у одного мастера. И есть рекорд на парикмахерскую — 167 стрижек, это по 30-33 стрижки на мастера. И все эти мастера, которые делают такие рекорды, на следующий день спокойно выходят на работу: ни у кого руки не отваливались, и желание работать не пропадало.

Желание работать пропадает, когда мастера не видят результата. А в нашем случае, если мастер за день подстриг 50 человек, он сразу видит результат — 5000 рублей за смену, и это не московские цифры. Для регионов со средней зарплатой 15 000 — 20 000 рублей в месяц заработать за день пять тысяч рублей — это очень хорошо.

Расходы на открытие — 1,3 млн рублей

Наша модель предполагает, что человек покупает франшизу, открывает по ней парикмахерскую и сам управляет. По сути, покупает кресло директора. Но это не тот бизнес, про который можно забыть; есть вариант с управляющим, который будет сидеть в кресле директора вместо франчайзера, но тогда денег будет намного меньше.

На открытие в среднем нужно 1 300 000 рублей. Самые крупные траты такие:

• 762 722 ₽ — оборудование и инвентарь;
• 350 000 ₽ — паушальный взнос;
• 125 000 ₽ — подготовка помещения к открытию;
• 122 800 ₽ — наклейки, флаеры, таблички, стенды;
• 102 000 ₽ — аренда за первый месяц и депозит за последний;
• 64 000 ₽ — терминал для оплаты.

Остальные расходы выглядят мелкими, но вместе с крупными тратами в итоге получается примерно 1,3 млн рублей:

Часть расходов на открытие парикмахерской «Чио Чио»

Если в парикмахерской будет маникюрный кабинет, расходы увеличатся на 107 000 рублей.

По плану через 18 месяцев инвестиции полностью окупаются. В плане учитываем, что на полную мощность парикмахерская выйдет только на седьмой месяц. До этого выручка будет от 185 000 до 486 000 рублей, а выручка на полной мощности — 526 425 рублей в месяц. Из них 151 610 рублей — это чистая прибыль франчайзера.

Вместо администратора — терминал

В Чио Чио нет администраторов, но есть терминалы, через которые клиенты оплачивают стрижки. Терминалы — это еще и фиксация клиента: он вводит свой телефон, и система видит, сколько раз человек к нам приходил, его возраст, пол, сколько денег оставил, как часто стрижется и когда у него день рождения.

Так выглядит терминал Чио Чио. Клиент может оплачивать услуги картой и наличными

У нас несколько миллионов клиентов в базе по всей России. К примеру, мы можем понимать, как часто, кто и куда ходит, за какими услугами. Можем сделать вывод, допустим, что люди старше 58 лет чаще всего стригутся в полдень в среду.

А клиентам просто удобно. Не надо заморачиваться с деньгами, ждать сдачу. Клиент пришел, выбрал услугу, засунул деньги в терминал, и всё. Плюс терминал учитывает каждую стрижку и дает шестую в подарок — это мотивирует клиента платить через терминал, а нас защищает от ситуации, когда мастера берут деньги у клиентов напрямую в обход кассы.

Главное — открыться в правильной локации

Основное в маркетинге у нас — открываться в правильных локациях. Для парикмахерских это самый эффективный инструмент. Франчайзеры в городах выбирают несколько вариантов помещений, но решение по окончательному выбору локации принимаем мы, управляющая компания.

Для оценки используем много критериев, например:

• какие соседи;
• трафик;
• где остановка общественного транспорта;
• есть ли рядом магниты — привлекающие людей места;
• есть ли рядом конкуренты и в каком ценовом сегменте.

И это всё вкупе оцениваем и делаем вывод по локации. Если подходит, следующая задача — максимально оповестить жителей района о том, что мы открылись. В целом делаем то же самое, что другие:

• раздаем флаеры на улице;
• кладем рекламу в почтовые ящики через почту России;
• запускаем рекламу в интернете по этой локации;
• устраиваем акцию «Плати, сколько хочешь».

В первую неделю после открытия человек может подстричься и заплатить, сколько посчитает нужным: 10 рублей, 100 рублей, 500 рублей. На удивление, средний чек примерно совпадает с нашей ценой стрижки, но только в первую неделю, а затем начинает падать. Поэтому мы на эту акцию выделяем от трех до семи дней, не больше.

250 рублей уходит на привлечение одного клиента

Цена привлечение одного клиента примерно совпадает со средним чеком, и так не только у нас — везде. Средний чек — 250 рублей, привлечение клиента стоит 250 рублей; стоимость стрижки — 500 рублей, привлечение клиента — 500 рублей; 1500 рублей — 1500 рублей.

Мы готовы к тому, что начнем зарабатывать на клиенте только с четвертой стрижки. Первые две-три стрижки делаем, чтобы окупить вложенные на его привлечение деньги, и только потом начинаем зарабатывать. Но сама услуга предполагает высокую повторяемость, и у нас много постоянных клиентов: в точках, которые работают больше двух лет, количество постоянников доходит до 90%. Сказать, что клиент остается с нами на шесть — семь лет, я не могу, потому, что мы всего три с половиной года работаем как сеть, и такой аналитики пока нет.

Что бы люди ни говорили, каких бы умных статей не читали, для офлайн-бизнеса нет ничего лучше, чем активный промоутер с хорошим предложением на флаере. Вообще офлайн-бизнес нужно рекламировать в офлайне, а онлайн-бизнес — в онлайне. Гнать людей из онлайна в офлайн обходится дороже.

Флаер Чио Чио, на лицевой стороне предложение: все стрижки — 300 рублей, а на обороте контакты, время работы и основные преимущества

Отслеживать эффективность с промоутером проще всего: человек приходит с листовкой или называет промокод. А с интернетом намного сложнее, потому что мы не понимаем, откуда он пришел. В терминале есть окно выбора источника, из которого человек о нас узнал — это дает примерное понимание картины, но не 100%-ное попадание.

В месяц получаем тысячу звонков с негативом

У нас есть горячая линия для клиентов, на которую звонят по 30 000 человек в месяц, из них около 1000 звонят с жалобами или негативом. Чем ниже цена, тем больше масштаб, и, если рассмотреть с точки зрения процентов или цифр, получится:

• 400 000 клиентов стрижется каждый месяц;
• 30 000 звонят на горячую линию;
• 1000 звонят с жалобами или негативом.

Кажется, тысяча — это много, но в процентах это всего лишь 0,25%. И примерно то же самое у других парикмахерских. Просто у нас клиентов в месяц будет четыреста тысяч, а у них две тысячи, у нас тысяча жалоб, у них пять, но в процентном соотношении получается одинаково.

Чем ниже цена, тем более требовательны клиенты — этот миф придумали те, кто не любит экономсегмент. Просто этих клиентов много. Да, 1000 звонит с жалобами, но остальные 29 000 людей звонят узнать о графике работы, спросить, а работает ли у вас та Татьяна, или записаться на окрашивание.

Мы конкурируем с парикмахерскими «У Галины»

Мы конкурируем не со всем рынком, а с другими парикмахерскими экономформата, обычно это несетевые истории, например У Галины, У Людмилы, какой-нибудь Эдельвейс. И с домашними стрижками — не с теми мастерами, которые на дому стригут, а привычкой людей стричься дома. По нашей статистике, 16% мужчин стригутся дома. Точнее, их кто-то стрижет: мама, жена, бабушка. И примерно 8% женщин стригут и красят волосы дома, то есть каждый 12-й человек не ходит в парикмахерскую.

16% мужчин стригутся дома. Точнее, их кто-то стрижет: мама, жена, бабушка. И примерно 8% женщин стригут и красят волосы дома

И формат Чио Чио для них подходит: прибежал, за 200 рублей кончики подстриг и пошёл. Не надо заморачиваться, покупать машинку, ножницы и потом убирать волосы с пола. Мы здесь заходим в голубой океан тех миллионов людей, которые стригутся дома, и их забираем.

На другие сегменты рынка мы не влияем. Представим среднего клиента парикмахерской, в которой стрижка стоит 1500 рублей. Условно это будет предприниматель или менеджер, на своей машине и с последним айфоном — даже если рядом с его парикмахерской откроется Чио Чио, для него ничего не изменится. Он будет на той же машине ездить, на той же работе работать и там же стричься.

У меня кроме Чио Чио есть сто барбершопов и салон красоты в сегменте «средний плюс». И я вижу на цифрах, что открытие Чио Чио рядом с барбершопом и салоном красоты никак не повлияло на выручку последних. Просто рынок перераспределяется в экономсегменте.

Рынок идет к перераспределению, консолидации крупных игроков. За 2018-2019 годы в полтора раза выросла консолидация салонов в сети. Это значит, что салонов, которые работают под единым брендом, зачастую во франчайзинге, стало в полтора раза больше. Я уверен, после 2020 года эта цифра будет выше в разы, потому что соло-игрокам намного сложнее переживать всю эту историю с коронавирусом и карантином, чем сетям.

Российский рынок парикмахерских услуг только начинает становиться на те рельсы, на которые уже встали другие рынки, поэтому пока много разбросанных соло-игроков и мало порядка, но постепенно мы придем к консолидации. За время кризиса у нас уже появилась ассоциация: крупные игроки объединились и участвовали в разработке требований для парикмахерских. Мы видели проекты норм и говорили: «Ребята, первый пункт вообще бред. Второй лишний, третий не дает нам дышать. А четвертый и пятый, да, адекватные». Власти нас слышали и корректировали нормы — это показывает, что потихоньку рынок начинает становиться цивилизованнее, рынок причесывается, вот так это можно назвать.