«Им приходилось вешать шубы на гвозди»

Начало бизнеса в 18 лет

Ты основала «Касабланку», сейчас это одна из самых крупных школ танцев в СНГ. Что с этим бизнесом?

Я была основателем и четыре года управляла компанией. Но несколько месяцев назад зафиксировала прибыль, ушла с поста гендира и продала бизнес. Больше у меня нет доли в проекте.

Я начала развивать школу танцев в 18 лет, но однажды поняла, что мой интерес к этому бизнесу стал утихать. Примерно в 21 год меня затянула сфера айти и технологий. После этого я еще год развивала школу, но знала, что всё равно уйду. Брать долю в совете директоров я не стала: уходить так уходить.

Почему интерес утих?

Думаю, у всех основателей есть эта страсть — запустить бизнес, сделать его прибыльным. Ты строишь компанию один, выбираешься из сложных ситуаций. Постоянно рискуешь и находишься на грани: либо справляешься, либо компания закрывается.

В «Касабланке» этот момент уже прошел. Школа начала превращаться в машину бюрократии, даже исполнительный директор появился. Всё шло тихо: люди работали, бизнес-процессы были отлажены. Появилась стабильность, а мне в ней душно.

Ты начинала бизнес в 18 лет. Какой опыт был за спиной?

Никакого. Я даже не знала, что такое маркетинг.

В то время я была студенткой и училась в Москве. Мама посылала мне тридцать тысяч в месяц. Из них десять я тратила на платное общежитие, потому что хотела жить в комфортных условиях.

Денег не хватало. А на факультете учились в основном москвичи, уровень жизни у них был выше моего. Мы дружили, они звали меня на тусовки и в кафе. Но я понимала, что если схожу пять раз в кафе, денег не останется.

Я подумала, что хорошо было бы зарабатывать дополнительные пять тысяч рублей в неделю. Я начала думать, что умею. Вспомнила, что умею танцевать и, значит, могу открыть школу танцев. Я не думала, что школа может стать международной или что мне надо завоевать целый мир. Моей целью были только пять тысяч рублей в неделю.

Но ведь бизнес — рискованная штука. Можно было пойти преподавателем в другую школу. Наемный сотрудник защищен намного больше: тебе платят зарплату, оплачивают больничные, — риски минимальные.

У меня даже мысли такой не было. Ты первая, кто задает мне такой вопрос.

Мне было 18, и я не думала, что что-то не получится. Я не знала, что бывают сложности. Мне нужно было заработать пять тысяч рублей, я думала: «Надо пойти по району, расклеить объявления о школе, и клиенты придут».

Я обратилась в какую-то контору на Войковской, там мне сделали позорный дизайн объявлений: ярко-желтая бумага, черные надписи, какая-то танцующая пара из фотобанка. Тираж был тысяча листовок.

Мы с друзьями прочитали в интернете, какой клей лучше купить, чтобы бумага приклеилась к столбу. Против нас были все дворники района: мы приклеивали, только отходили, и они срывали объявления. Так я набрала свою первую группу — три человека. Дико расстроилась. Я думала, придет хотя бы пять.

«Так я набрала свою первую группу — три человека. Дико расстроилась. Я думала, придет хотя бы пять»

В голове сразу появился порядок: с тысячи листовок пришло три человека — значит, вот сколько надо расклеить, чтобы пришло десять. Тогда я не думала о рекламе в интернете или других методах. Вот есть листовки, конверсия такая, надо расклеивать дальше.

Первое помещение, клиенты и кредит

Первое помещение было в страшном подвальчике на Шаболовке.Я снимала его за 450 рублей за час днем и 500 рублей вечером.

У многих школ нет своих помещений, хотя они работают на рынке уже десятки лет. Иногда это выглядит смешно: заходишь в подвал здания, а там длинный коридор с дверями. Около каждой двери друг напротив друга сидят администраторы разных школ. Они раздают визитки и рекламу на листах А4 всем, кто проходит мимо.

«У многих школ нет своих помещений, хотя они работают на рынке десятки лет»

В таком подвале бывает до пятнадцати залов разных школ. Случается, что человек пришел в одну школу, но не смог ее найти и пошел в другую.

К тебе пришли три ученика. Что было дальше?

Я расстроилась. Подумала: столько труда вложила, а пришло только три человека. Но после занятия все трое купили абонементы. Конечно, абонементы — это громко сказано. У меня была картонная карточка, где я отмечала галочками, кто пришел на занятия. Но зато они заплатили за весь месяц сразу — значит, я должна была провести восемь занятий.

С некоторыми из первых учеников я общаюсь до сих пор. Они признались, что тогда заплатили мне, потому что хотели помочь. Хотя танцы им тоже понравились. Они позвали своих друзей, мужей, жен.

На первые заработанные деньги я пошла на бизнес-курсы. Там узнала, что такое маркетинг и продажи. У меня появились минимальные знания, как управлять школой, я завела знакомства с директорами, сммщиками.

Ты вышла на свои пять тысяч в первый месяц?

Да, я не работала в минус. За зал платила 500 рублей в час, других расходов у меня почти не было. В первый месяц заработала, кажется, две тысячи рублей прибыли.

Ты регистрировала бизнес?

Нет, я не знала, что так надо делать. В моей голове я была самозанятой и не думала, что налоговая может прийти с проверкой.

Ночью я делала сайты, училась программировать, а днем училась и проводила занятия. Первый прототип сайта рисовала сама:

У меня не было мысли, что я уйду в минус или придет налоговая. Да и кому я была нужна: ребенок, который проводит уроки танцев, чтобы заработать пять тысяч. Думаю, даже если бы налоговая пришла, никакого наказания я не получила бы.

На каком этапе зарегистрировала компанию?

На тренировку пришла клиентка, которая работала в ВТБ. Она предложила мне кредит в пятьсот тысяч рублей под расписку. А еще сказала: «Давайте мы вас разместим на корпоративном сайте ВТБ как партнеров, чтобы наши клиенты к вам приходили».

Для этого нужно было пройти службу безопасности банка и тут выяснилось, что наша компания не зарегистрирована. Так появилось ООО «Касабланка».

Был приток клиентов с сайта ВТБ?

Небольшой, два-пять человек в месяц. Тогда я еще снимала залы на час в подвале, и этих клиентов атмосфера школы удивляла. Им приходилось вешать шубы на гвозди. После занятия они уходили и не покупали абонементы.

Это был хороший пинок, и я подумала, что для школы нужно хорошее помещение. Если будет комфортно, эти люди придут и заплатят за занятия.

Под какой процент был кредит и как ты им распоряжалась?

Под 18 % годовых. Первый транш был 100 тысяч рублей, я опять потратила их на бизнес-курсы и маркетинг.

Благодаря курсам я начала давать рекламу. Правда, с этим тоже связана отдельная история. Я открыла набор на зумбу, но у меня не было преподавателя. В итоге люди записались, и мне пришлось искать преподавателя за два часа. Преподаватель была не очень, поэтому никто не купил абонемент.

За эти пять лет у меня сильно поменялось мировоззрение. Вспоминаю кредит, который дала мне клиентка из ВТБ, и понимаю, что сейчас я бы подумала, брать его или нет. Я стала осторожнее. А тогда у меня даже не было мысли, что не смогу отдать эти деньги.

Я вернула заем. Клиентка дала нам деньги под честное слово, сказала: «Будьте на связи». Через несколько лет я спросила ее, почему она дала мне деньги. А она сказала, что у меня горели глаза, и значит, я была обречена на успех.

Проверка партнера и сотрудников

У тебя был партнер в школе. Как ты его выбирала?

Я участвовала в «Битве бизнесов» Высшей школы экономики и прошла в финал. В финале я решила переделать дизайн абонементов. Надо было уходить от картонки с крестиками и делать нормальную пластиковую карточку.

На «Битве» я познакомилась с одним из организаторов, который сам делал дизайн для своего сайта в фотошопе. Я отправила ему дизайн карточек, и он сказал: «Настя, это кровь из глаз. Сейчас я тебе в фотошопе нарисую». Он нарисовал мне классные абонементы, а потом рассказал, что разбирается в маркетинге.

Я помню момент, когда шла от общежития с шаурмой, позвонила ему и сказала: «Давай работать вместе. У тебя будут дизайн, маркетинг и сайты. Будем работать 70 на 30. У меня 70 % прибыли, а у тебя — 30 %». Так у меня появился партнер.

Ты как-то оценивала его плюсы и минусы? Вдруг бизнес уведет?

Нет, не оценивала. У меня не хватало рук, надо было заткнуть дыру, а он хороший дизайнер. Я подумала: «Ну и зачем буду платить кому-то со стороны, лучше усилю команду». Так и сделала.

Если бы ты сейчас выбирала партнера, то это было бы так же или по каким-то критериям?

Только по критериям. Сейчас самое важное в бизнесе — команда, и я очень аккуратно выбираю людей. Если команда слабая, она завалит любой продукт, даже офигенный. С сильной командой вырулим из любой ситуации.

Первый критерий — репутация. Я вращаюсь в айти-тусовке, и здесь репутация на первом месте. Если ты плохо работаешь или кого-то подвел, тебя выживают из тусовки.

Второе — навыки. У партнера должна быть сильная сторона: в маркетинге, финансах или чем-то еще.

Дальше — пунктуальность, ответственность, обязательность. Я смотрю на личность, стараюсь задавать «протыкающие» вопросы, чтобы понять философию и ценности человека. Вот человек просто рассказывает, что кинул кого-то из подрядчиков, не заплатил денег или обанкротил компанию, а я ему сразу ставлю минус. С таким я никогда не буду работать.

Еще у меня есть правило: «Сказал — сделал». Если человек не может ответить за свои слова, мы не сработаемся. Я не могу работать с людьми, для которых норма жизни — «переобуваться». Это значит, что мы совместно приняли решение, потом человек в одностороннем порядке эти договоренности меняет.

«Если человек мечтает о коммуналке, а мы говорим о космосе, работать будет сложно»

Я начинаю работать c партнером сначала без регистрации общей компании. Смотрю, можем ли сработаться. Если человек мечтает о коммуналке, а мы говорим о космосе, работать будет сложно.

Ты официально закрепляешь договоренности с партнерами?

Обязательно. «Касабланка» стала для меня школой жизни в этом. Я, кажется, знаю все варианты кривых коммуникаций и совершила максимум ошибок. Поэтому с партнерами подписываю договор о партнерском соглашении и в нем прописываю золотую акцию.

Золотая акция — мое право принимать решения в компании, сколько бы голосов у меня ни было. Я могу продать всё и остаться с одним процентом. Но если я скажу, что бежим влево, все побегут за мной.

Пока денег нет и компания маленькая, ни у кого нет личных амбиций. Как только появляются деньги, растет вероятность, что партнер сильно поменяется. Тогда с ним придется бороться уже в своей компании.

Получается, у тебя мировоззрение изменилось от полного доверия до проверки людей и договоров. Почему?

Я всё такая же, просто внимательнее к деталям. Было много ситуаций, когда человек сначала казался адекватным и рациональным, а потом начинал настаивать на своих решениях без аргументации. Мы долго не могли прийти к общему решению и впустую тратили время.

Сейчас я строю бизнес с людьми, для которых бизнес — это что-то новое. Я не знаю, как они себя поведут, когда появятся деньги. Поэтому не принимаю решения на эмоциях.

Как ты проверяешь сотрудников в команде?

Назначаю длинный испытательный срок, на три месяца. Я даю человеку все инструменты и смотрю, как он будет развиваться. Например, говорю: «Прочитай такие книги», а через неделю спрашиваю, какие успехи. Если говорит: «Я не успел, было много дел», — для меня это плохой сигнал.

Первое время я планирую с человеком его день. С утра спрашиваю: «Что ты сегодня будешь делать?» Человек рассказывает, а в конце дня и недели отчитывается. Я смотрю, как он умеет справляться, держит обязательства и планирует свое время.

Однажды у меня работала управляющая, интересная и общительная. Но эти качества хороши за дверью, не в бизнесе. Она постоянно не отвечала за свои слова, не выполняла обещанное, а потом стала говорить «постараюсь» вместо «выполню».

«Однажды у меня работала оуправляющая, интересная и общительная. Но эти качества хороши за дверью, не в бизнесе»

Сначала я предлагала помощь, а потом поняла, что быстрее сделать самой и отношения превращаются в нездоровые. Я разбаловала ее, а потом с жутким скандалом пришлось расставаться. Этого можно было избежать, если бы я выстраивала правильные коммуникации, субординацию и оценивала сотрудника по результату. Звучит просто, но на практике я всё поняла только после ошибки.

Что не терпишь в людях?

Вранье. До того, как я задаю сотруднику вопросы, в основном я уже узнала положение дел или спросила у других. Например, спрашиваю: «В каком состоянии работа?» Если говорит неправду, сразу в черный список.

Мне не нужны деструктивные люди в команде. Мы все взрослые, и я не буду держать морковку ни перед кем. У меня нет времени на мотивировать и подпитывать. Если выбрал работу и согласился на условия, давай работать.

«Мы все взрослые, и я не буду держать морковку ни перед кем»

Еще не люблю, когда человек любит споры ради спора. Это когда наружу выходят эмоции, а весомых аргументов нет.

Я напрягаюсь, если человеку важно уходить ровно в 19:00. Для меня это знак, что, возможно, у человека цель — досидеть до конца рабочего дня, а не привнести что-то в компанию.

Инвесторы и продажа бизнеса

Слышала от бизнесменов, что для них тема инвесторов — довольно болезненная. Инвесторы начинают вмешиваться в бизнес, требуют соблюдать свои условия. Как было у тебя?

Я обрадовалась, когда мы выиграли инвест-сессию. Не верила, что получится: смотрела на другие проекты и понимала, что мы пролетим. У нас ведь обычная школа танцев. Поэтому когда выиграла, была эйфория.

В такой опасной эйфории мы встретились с инвесторами, договорились об условиях и должны были получить первый транш. Но мы не договорились о конечной сумме инвестиций. Разговор был вроде такого: «Сколько денег надо, столько и дадим». В итоге, когда я попросила еще денег, пришлось отдать долю. У нас с партнером осталось 42 % на двоих в компании. Тогда я поняла, что надо все договоренности закреплять в договорах.

Насколько я понимаю, инвесторы приходят и говорят: «Мы хотим зарабатывать больше, поэтому помещение нужно другое, вывеску поменяем, посадим свой персонал». Так?

Мы договорились, что сами будем принимать решения по таким вопросам. Наши инвесторы из другой сферы и не особенно разбирались в сфере танцев, поэтому какой им смысл диктовать свои условия. Я в танцах на тот момент была более 14 лет и хорошо знала рынок.

С инвесторами мы договорились, что у нас есть определенные планы. Мы обговорили, на какие показатели должны выйти и какие для этого нужны транши. Договоренность была такая: «Вы отвечаете за свои слова и показатели, а мы даем деньги».

«Договоренность была такая: „Вы отвечаете за свои слова и показатели, а мы даем деньги“»

Когда «Касабланка» стала расти, инвесторы стали проявлять больше внимания к проекту. Мне это не понравилось, я свободолюбивый человек. А тут примерно за год до моего ухода мне стали говорить, куда идти и что делать.

В этом не было ничего плохого, но инвесторы стали чаще приезжать в «Касабланку», интересоваться, общаться с персоналом. Мне это не нравилось, да и мы так не договаривались с самого начала.

Сейчас бы я закрепила с инвесторами все договоренности в договоре и прописала бы по пунктам:

• сумму инвестиций,
• сроки траншей,
• в каком виде будет оформлен транш — заем или уставной капитал. Если заем, то инвестору это удобно, а у бизнеса будет обязательство;
• планы;
• периодичность встреч и сферы ответственности.

Тогда я всего этого не знала.

Новый проект

Какой новый проект ты развиваешь?

Я занимаюсь проектом Айдадок — мобильным приложением, которое самостоятельно определяет болезнь пользователя. Это искусственный интеллект в сфере телемедицины. Мы предлагаем наиболее вероятный диагноз, но по сути переносим поликлинику в смартфон.

Чтобы наш сервис работал лучше врача из поликлиники, мы привлекли лучших врачей и студентов последних курсов медицинских вузов. Они постоянно пополняют базу нашего искусственного интеллекта, описывают каждую историю болезни пациента. Кто-то заболел, например, сахарным диабетом, наши помощники выделяют все симптомы, которые были у больного от начала заболевания до текущего состояния. Такая база помогает Айдадоку быть лучше доктора Хауса.

Хороший амбулаторный врач ставит правильный диагноз в среднем в 85 % случаев, наш Айдадок уже сейчас, на начальном этапе, достиг 96 %.

Основатель проекта увидела, что на рынке медицинских услуг есть проблемы. Например, врачи часто зашорены и не всегда могут быстро поставить правильный диагноз. С другой стороны, в менталитете россиян затягивать с симптомами до последнего момента, когда болезнь уже запущена. Они делают что угодно: лечатся по гуглу, рецептам соседей и советам целителей, но не идут к врачу. Это приводит к опасным заболеваниям, которые сложно полностью вылечить.

«Они делают что угодно: лечатся по гуглу, рецептам соседей и советам целителей, но не идут к врачу»

Другие люди стараются лечиться вовремя и идут в частные клиники. А там им назначают ненужные обследования и приписывают болезни, с которыми можно идти только на кладбище. Бизнесмены делают деньги на клиниках, а пациенты всё равно не могут вылечиться.

Так автор проекта придумала сервис Айдадок, который помогает разобраться, что случилось со здоровьем, и дает указания, как быть.

То есть человек пишет в приложении свои симптомы, а дальше?

Пользователь заходит в приложение и отвечает на вопросы. В конце система ставит предварительный диагноз и дает чек-лист, что предпринять. Если случай экстренный, появляются кнопки «вызвать скорую помощь» и «вызвать врача на дом». Причем мы знаем, где территориально находится человек, какой дежурный врач сейчас в местной больнице и экстренно связываем с ним.

Если нужны обследования, сервис выдаст пошаговый план действий и рекомендации. Айдадок не назначает лишние процедуры. Он предлагает два варианта действий: по стандартами российских врачей и вариант с недостающими анализами и исследованиями, чтобы поставить точный диагноз.

Бывает, заходишь в интернет, хочешь прочитать про насморк, а в какой-то статье читаешь, что у тебя рак. Не будет ли ваша система давать ложные диагнозы?

По статистике, четверо из пяти россиян игнорируют первые симптомы. Это значит, что 75 % населения сами вредят себе. Остальные 25 % тоже в зоне риска. У врачей в поликлиниках нет времени на индивидуальный подход, у них всего двенадцать минут на осмотр. И в это время входит заполнение бумажек. Поэтому Россия по уровню здоровья населения занимает сто девятнадцатое место в мире.

Ты говоришь, что мы на 119-м месте в мире по уровню здоровья. Значит эти же самые слабые врачи будут писать истории в ваше приложение?

Ты приходишь к одному врачу, а мы создаем выборку. Над одним заболеванием работают тысячи врачей. Интеллект собирает и агрегирует информацию всех врачей.

Когда приложение выходит на рынок?

У нас уже есть минимальный продукт, мы прошли в акселератор ФРИИ. Но сейчас на приложение страшно смотреть, оно очень плохо выглядит по дизайну. В августе будет другой дизайн, тогда можно будет показать.

Кажется, наши дети будут смеяться, что нам приходилось ходить к врачу и сидеть в очереди.

К Айдадоку есть гипотетический интерес у Минздрава РФ. Они хотят, чтобы был разработан робот-помощник, который будет собирать до приема врача первичные данные о пациенте. Например, засовываешь в робота руку, а он измеряет температуру, давление, берет общий анализ крови, спрашивает симптомы. Робот находит, чем еще болел пациент раньше.

Так мы поможем оптимизировать врачебный прием, те самые двенадцать минут. Зашел пациент к врачу, а у него уже вся история болезни в компьютере. Врач переходит к уточняющим деталям и ставит диагноз. При этом у него будет подсказка Айдадока.

Я смотрю на наших конкурентов на американском рынке. Сейчас у них выручка в среднем триста миллионов долларов в год. А рентабельность у айти-компаний в несколько раз выше реального сектора экономики.

Как удалось попасть в проект?

Всё решают репутация и кейсы. С Софьей, основателем проекта, мы узнали друг о друге через знакомых. Она — врач общей практики. В то время она работала в стационаре и активно занималась этим проектом. Мы поговорили, и я подкинула несколько идей. По сути я сказала: «Вы сейчас бежите вправо, а надо влево». Софьи понравились мои идеи, и она предложила работать в команде.

Ты работаешь и в других проектах?

Да. В Айдадоке мы почти ничего не зарабатываем, работаем без зарплаты. Просто посчитали, сколько часов каждый день можем посвящать проекту. Я, например, отвечаю за финансы и менеджмент.

Но у меня есть и другие проекты. Поэтому сейчас сложно со временем. Моя жизнь: дом — фитнес — дом. Я даже перестала ездить в офис, потому что на это надо слишком много времени.