Как быть конкурентоспособным

👉 Понять, кто я и с кем буду конкурировать

На центральной улице города кофейни пользуются большим спросом: залы переполнены, на кассах всегда много людей. Молодой предприниматель Олег решает, что если откроет свою кофейню, проблем с покупателями не будет. Он открывает небольшой ларек с кофе на вынос и круассанами и сталкивается с отсутствием спроса: редкие покупатели берут кофе с собой, а выпечкой никто не интересуется.

Вообще-то у Олега всё хорошо — кофе вкусный и круассаны свежие, — но он неправильно оценил свою конкурентоспособность.

Он решил, что будет конкурировать за покупателей с близлежащими кофейнями, но конкуренты кофеен в том районе — коворкинги. Кофейни переполнены, потому что рядом бизнес-центры и университеты, а в кофейнях люди работают за ноутбуками и проводят встречи.

Предприниматели могут заблуждаться и считать своими конкурентами тех, на кого равняются. Сложно объективно признать, что кофейня по соседству на пятерку, а моя на двоечку, но понимание, кто я, что я предлагаю, а что предлагает окружение, — чуть ли не самое важное на старте бизнеса.

👉 Сначала представить, потом сделать

Друзья-айтишники решили объединиться и сделать сервис по доставке продуктов из супермаркетов, ведь сейчас это актуально. Они решили проанализировать, какие сервисы есть еще, и сделать удобнее, круче и быстрее, а заодно и выяснить, нужен ли их продукт аудитории.

Они провели большую работу и узнали, что жители города продукты домой заказывают активно, работой других сервисов недовольны, а новым нормальным сервисом с радостью бы пользовались.

Радостные друзья взялись за работу, но в итоге потеряли все личные сбережения. Дело в том, что аудитория их сервиса — не только жители города, но и сами супермаркеты, а к ним друзья не пошли, посчитав, что те не будут разговаривать, пока сервис не готов.

Когда работа была почти сделана и им было что показать, они стали выходить на супермаркеты, а те — отвечать: «Да, здорово сделано, но нам сейчас не надо». Конкурентоспособность бизнеса оказалась на нуле.

Чаще всего предпринимателям лучше не вариться в собственном мире, а выйти в люди и представить идею — это называют полевым исследованием. Есть заблуждение, что полевое исследование делают маркетологи, а потом приносят стопку бумажек, но это не так. Работа в поле — это когда предприниматель идет к своей аудитории и выясняет, нужен ли им такой продукт.

Конечно, никакие договоры с друзьями-айтишниками никто бы не подписал, но еще до начала работы они могли бы заручиться какими-то договоренностями. И здесь важно умение вести переговоры: найти нужных людей, добиться, чтобы они потратили на вас время, и сделать их своими партнерами. А еще получить от них ценную информацию: нужно ли это вообще в таком виде, а если не нужно, сразу перестроиться или отказаться от идеи.

👉 Чувствовать момент и быть своевременным

Для предпринимателей важно уметь чувствовать момент и делать бизнес и продукт тогда, когда они нужны. Сложно быть конкурентоспособным, если запускаться невовремя или не уметь адаптироваться.

Сложно быть конкурентоспособным, если запускаться невовремя или не уметь адаптироваться

Например, во время коронавируса одни предприниматели задумались, что завязки на масках неудобные, можно сделать лучше, а другие сказали: кого волнуют завязки, это ерунда. Оказалось, что для людей, которые ходят в масках целый день, это важно, и маски с удобными завязками более конкурентоспособны.

Первые предприниматели увидели это, изучили вопрос и предложили продукт. Но даже с полезным продуктом можно опоздать, например, если слишком долго изучать и сомневаться, а потом выйти на рынок, когда необходимости в продукте уже нет. Лучше принести полусырой продукт, но раньше, чем идеально сделанный, но невовремя.

Еще сложно быть конкурентоспособным, если выходишь на рынок с тем, что уже давно существует. Тогда придется конкурировать по цене с уже отлаженным бизнесом, а новому бизнесу конкурировать в вопросах денег сложно.

👉 Знать, когда остановиться

По опыту, в российском бизнесе есть некоторое искажение: кажется, что любой бизнес должен стремиться быть больше. Ведь явно сеть супермаркетов конкурентоспособнее небольшого продуктового на углу жилого дома и точно может конкурировать с другими сетями.

Но это заблуждение: конкурентоспособный бизнес может быть нерентабельным.

Например, маржинальность супермаркетов — меньше одного процента. Большинство сетей живут за счет не товарооборота, а бонусов от поставщиков, но так не может продолжаться долго, потому что нужно наращивать базу поставщиков, а прилавки ограничены.

Со стороны же кажется, что раз большой денежный оборот и высокая конкурентоспособность, значит, бизнес выгодный, но это не так. Продуктовые сети сильно закредитованы и нерентабельны, поэтому одни живут в долг, а другие стремятся выпустить свои акции на биржу.

В Европе большая часть бизнеса — малый и средний, и эти фирмы конкурентоспособны, потому что работают без кредитных денег, не стремятся укрупняться, их владельцы понимают, кто они, чем занимаются и для кого.

В России компании хотят расширяться, для этого занимают всё больше и больше денег, привлекают инвесторов, вокруг них создается пузырь, который лопается и приводит к банкротству.