Бизнес на детских игровых центрах от старта до провала: личный опыт владельца «Кото-Мото»

Главная / Истории / Хотела быть королевой детских центров, но внезапно лишилась бизнеса

Как конфликт с арендодателем и договор угробили мой бизнес

Анжелика открыла детскую игровую в ТЦ в 2020 году. Бизнес окупился и вышел на стабильную прибыль. «Клиенты нас обожали, а выручка росла», — вспоминает предприниматель. А потом арендодатель сказал: «Меняй все или уходи». Анжелика выбрала уйти. Рассказываем ее историю.

Эксперт — Анжелика Волкова, предприниматель, основатель консалтинговой компании RightUP. Записалa Юлия Корнева.

Как я искала место для игровой

Идея детского центра появилась, когда я занималась своим первым бизнесом — фотостудией. Одна из локаций была с большим сухим бассейном, клиенты любили проводить там детские дни рождения. Я подумала, что детская игровая будет пользоваться более высоким спросом, чем фотостудия, и принесет мне больше денег.

Первую игровую я открыла в цоколе, потому что на аренду более дорогого помещения у меня не было денег, нужна была большая площадь за минимальную стоимость Но 90 «квадратов» в спальном районе не удовлетворяли мои амбиции, я хотела роста: большую игровую в торговом центром с прибылью кратно выше.

В ТЦ в центре города как раз освободилась большая площадь — оттуда съехал развлекательный центр. Я отправила арендодателю презентацию, в которой рассказала, что покупки в ТЦ часто делают мамы и, если ребенок будет капризничать, клиентка быстро уйдет, так что предложила решение — детскую игровую. Добавила фото моей первой игровой, добавила скриншоты из соцсетей и отзывы, чтобы показать, что у меня уже есть опыт и клиентская база.

Арендный отдел торгового центра предложил мне два помещения на выбор:

200 кв. м внутри торгового комплекса, который работает с 2003 года;
150 кв. м в том же торговом комплексе, но на территории фудмаркета, который только запускался.

Помещение будущего детского центра

Я выбрала фудмаркет. Меня подкупило, что пространство новое, проект амбициозный и на слуху. Пока люди будут проводить время на фудмаркете, им точно понадобится куда-то пристроить ребенка, а альтернатив поблизости нет.

Убедила инвестора вложиться в проект

Открытие обошлось в 3 млн руб.: 90% вложений — ремонт и строительство игровой, остальные 10% — оборудование, зарплата и аренда. Чтобы найти деньги, я решилась продать действующий бизнес, взяла кредит и привлекла в проект инвестора. Им стал мой поставщик из Крыма, производитель шариков для сухого бассейна. Я пришла к нему с готовым предложением по аренде, сразу рассказала о своих амбициях: несколько точек, а потом франшиза — я хотела быть королевой детских игровых центров. Поставщику понравился мой настрой, мы ударили по рукам и начали работать над открытием первой игровой.

Обсуждаем с инвестором концепцию новой игровой

Мой партнер предложил название для детского центра — «Кото-Мото». Я в нейминге не сильна, поэтому легко согласилась, и, как оказалось, не зря. Название запоминалось, а маленькие дети легко его выговаривали.

На начальном этапе аренда помещения стоила 30 тыс. руб. в месяц, но постепенно нам ее повысили до 90 тыс. руб. в месяц.

Заморозила деньги в стройке и готовилась попрошайничать

В конце января 2020 года появились сообщения о первых заболевших ковидом в России. 18 февраля я впервые попала на площадку строящегося фудмаркета, а 25 марта объявили о первой нерабочей неделе. Нужно было вкладываться в строительство, но было непонятно, сможем ли мы открыться и когда. Арендодатель, в свою очередь, требовал строиться вместе с рестораторами или разрывать договор аренды.

По факту решение сводилось к тому, чтобы согласиться вложить деньги сейчас без возможности быстро начать зарабатывать. И я на это решилась, мы начали строительство.

Так мы готовились к открытию во время пандемии ковида

Фудмаркет открылся 29 августа 2020 года, а уже 6 ноября его закрыли по требованию Роспотребнадзора. Это был кошмар.

На открытие бизнеса я брала кредит в размере 500 тыс. руб., заработанных денег хватало, только чтобы вносить платежи. Я уже представляла, как попрошайничаю возле вокзала с протянутой рукой и надписью на картонке: «Помогите, вложила все свои деньги в бизнес и прогорела». Пришлось искать план Б. Тогда активно рос онлайн-бизнес, и я устроилась обычным менеджером по продажам в онлайн-школу. С тех пор я развивала бизнес параллельно с работой.

Открыли игровую и запустили новые филиалы

В июне 2021 года мы наконец открыли детскую игровую в тестовом режиме. Снова пришлось вкладывать деньги, на этот раз в наем сотрудников. 24 августа открылся фудмаркет.

Детский центр начал зарабатывать, но все средства мы вкладывали в развитие — например, докупали новые игрушки. Дела шли хорошо, быстро стало понятно, что надо запускать новые точки, чтобы больше заработать. Мы изначально хотели несколько филиалов с возможностью запуска франшизы в будущем.

Подготовка к открытию новых филиалов

В 2022 году я открыла еще одну точку в другом краснодарском торговом центре, а потом два филиала открыл мой партнер в Крыму, потому что там было производство. Кроме того, Крым — туристическое место с большим потенциалом развития. В открытие новых точек вкладывали кредитные средства и деньги из оборота.

Все это время я продолжала работать в продажах, стала руководителем отдела и ставила рекорды по выручке в онлайн-школе.

Арендодатель выносил мозг и поставил ультиматум

Сначала все шло гладко: мы росли в цифрах, я работала над продажами в детском центре, продумывала услуги, работала над сервисом и повышала средний чек. Рейтинг наших игровых стабильно был на уровне 4,9−5 звезд на всех геосервисах.

Сложности возникали только при общении с арендодателем фудмаркета. Это единственный наш арендодатель, который контролировал выручку и маркетинг каждого своего арендатора. Это официально было прописано в договоре, но место было настолько привлекательным, что мы согласились на все условия.

Нам регулярно выдвигали новые требования: зайти в кросс-маркетинг с ресторанами, купить рекламные площади в ТЦ, раздать бесплатные купоны на посещение на какой-то праздник. Я все смиренно терпела и выполняла все требования до одного прекрасного момента.

В марте 2023 года меня вызвал к себе директор фудмаркета и заявил: «Я хочу, чтобы вы немного сменили концепцию своего детского центра». Они хотели, чтобы мы закрыли свою детскую игровую, которая только начала окупать свои вложения, и открыли совершенно новую игровую с новым оборудованием. Эти изменения стоили бы несколько миллионов рублей. Предложение появилось, потому что в городе открылся конкурент фудмаркета, с другими ресторанами и игровой комнатой, поэтому фудмаркету теперь тоже срочно требовались обновления, иначе выручка будет падать. Мое терпение лопнуло. Все переделывать я была не готова. Я впервые отказала арендодателю: «Вас волнует выручка? А если мы увеличим ее вдвое, вы нас оставите в покое?» Мне ответили, что да. «Хорошо, будет у вас увеличение выручки», — сказала я и вышла из офиса арендного отдела.

Повысила выручку в два раза, но это не помогло

Я стала активно работать над продажами и маркетингом. Мы устраивали акции, наши промоутеры на ходулях гуляли по территории ТЦ и приглашали всех в детскую игровую. Мы проводили анимационные программы — это такие праздники для детей в игровой.

Сильнее всего на увеличение выручки повлияло то, что мы подняли цены. Раньше пытались держать стоимость билета ниже рынка, и в итоге не зарабатывали столько, сколько могли бы. Посещение на весь день у нас раньше стоило 600 руб., а стало 1000 руб.

Мы убрали из услуг детского центра поминутную оплату пребывания ребенка. Многие родители заходили на фудмаркет, чтобы выпить кофе и пойти дальше, и они приводили детей на 10 минут. Родители были благодарны, но эта услуга сильно роняла нам средний чек.

Выручка выросла в два раза — с 900 тыс. до 1,8 млн руб. Довольная своей работой, я подготовила объемный отчет и пошла с ним к администратору арендного отдела. Но она прервала меня: «Вы, конечно, молодцы. Мне очень жаль это говорить, но мне сегодня пришло письмо от директора, что мы с вами разрываем договор». Не сдержали слово. Мы увеличили выручку, а администрация даже не дождалась результатов и решила расторгнуть договор. Нам дали 60 дней, чтобы доработать и освободить помещение. По договору они имели право поставить такие условия, как сказал нам юрист.

Я решила выйти из бизнеса

Площадь, которую мы арендовали, приглянулась предпринимателям из другого города. Они пришли с новой концепцией в арендный отдел, напугали администрацию сильным конкурентом и предложили решение — их новая игровая. Для меня это стало точкой невозврата.

Я поняла для себя, что онлайн-бизнес, которым я занималась параллельно с офлайн-бизнесом, намного безопаснее. В 2023 году я уже ушла из онлайн-школы, так что открыла свое консалтинговое агентство, которое занимается построением продаж в малом бизнесе. В то время как в офлайн-бизнесе я постоянно боролась за свою точку, воевала с арендодателем, была в мыле, вкладывала огромные деньги, чтобы открыть очередной детский центр, онлайн-бизнес был для меня оазисом спокойствия и стабильности.

С площадки на фудмаркете мы съехали, а оставшиеся три игровые я продала партнеру. Это был непростой разговор, потому что по факту весь этот бизнес держался на мне. Партнер не был счастлив и рад, но выкупил мою долю, и мы разошлись спокойно.

Я сделала для себя несколько выводов по итогам:

Бизнес должен системно зарабатывать. Очень часто предприниматели радуются, когда хотя бы немного вышли в плюс. Но бизнес должен приносить хорошие деньги, быть системным и востребованным, а не просто оригинальным. Поэтому для меня онлайн-бизнес выгоднее, чем игровые.
Я недооценивала рынок. Если бы мы сразу подняли цены, мы могли бы заработать намного больше и, возможно, даже сохранили бы его.
Предприниматель должен рисковать. Несмотря на все сложности, я все равно рада, что у меня был такой опыт, и повторила бы все снова, но теперь была бы увереннее в своих действиях.