«Больше 20 лет шьем верхнюю одежду для детей на своем производстве»

Как появилось наше производство

Наша компания — это семейный бизнес, который в начале 2000-х в Рыбинске запустили родители. Хороших детских курток и пальто по доступным ценам тогда было мало.Ольга Валентиновна — соучредитель компании и директор отдела разработок — окончила Институт легкой промышленности и могла сама шить одежду. Сначала она одела своих детей, а потом решила создать производство, продукцию которого смогут носить дети всей страны, а, может, и за ее пределами.

В первые годы Ольга Валентиновна выполняла несколько ролей — дизайнера, конструктора, технолога, швеи-лаборанта. Сегодня она ведущий дизайнер fox-cub и руководит отделом разработок.

В то время была безработица, и найти для производства квалифицированных швей было несложно. Ольга Валентиновна арендовала цех на 100 м² у рыбинского предприятия и наняла 12-15 сотрудниц. Швейное оборудование покупали у фабрик, которые тогда были в упадке. Деньги родители зарабатывали на разных подработках и часть дохода вкладывали в дело.

Ткани брали на рынках, например, в Лужниках (вещевая ярмарка в Москве, с 2011 года закрыта — прим. ред.). Там же двум-трем рыночным продавцам сбывали свои изделия, которые скупали предприниматели из регионов.Производственный цикл составлял не больше двух месяцев: за это время отшивали примерно 50-100 единиц одежды и договаривались о новом заказе. Для сравнения: сейчас с момента создания модели до выпуска может пройти год.

В 2006 году зарегистрировали собственную торговую марку «Лис». А через пять-шесть лет в экономике стали очевидны новые тенденции: предприниматели перестали закупаться на центральных рынках страны, и производству нужны были другие каналы сбыта. На этом этапе в компании появился я — у меня как раз был опыт работы в коммерции.

Бирка с нашей старой торговой маркой «Лис»

Как мы начали работать с B2B-сегментом

Читайте также:

Как российские бренды справляются без Instagram*

Первым делом мы сформировали новые отделы — коммерческий и маркетинговый, привлек в них специалистов. Деньги на расширение брали из собственных оборотов. Нужно было развивать В2В-сегмент, чтобы вместо пары оптовиков у нас было 350-400 оптовых клиентов.

Нам хотелось работать не только в России, но и как минимум со странами СНГ. А для этого бренду нужно было обрести международное звучание. Мы сделали ребрендинг и изменили название на fox-cub (англ. «лисенок»).

Чтобы расширить географию продаж, работали с тремя каналами.

1. Холодные звонки. Четыре менеджера брали контакты из разных баз, в том числе из 2ГИС, и делали минимум 100 звонков в день: рассказывали о продукции, договаривались об удаленных продажах или об отправке образцов.

* Meta признана в России экстремистской организацией. Ей принадлежат соцсети Facebook и Instagram, которые запрещены в РФ

2. Сайт. Нужно было создать его и завести страницы бренда в соцсетях, потом привлечь туда трафик с помощью контекстной и таргетированной рекламы, чтобы B2B-клиенты сами находили нас. Сейчас мы представлены во «ВКонтакте» (в нем знакомим аудиторию со своими товарами), Telegram (здесь рассказываем о жизни бренда). Еще снимаем ролики для YouTube с обзорами наших изделий. До марта развивали Instagram*, но теперь рекламу там не запускаем, просто поддерживаем связь с читателями через контент.
3. Выставки. Участвовали в выставках на ВДНХ, куда со всей страны съезжались представители легкой промышленности. Затем начали выставляться на «CJF Детская мода» — это крупнейшая выставка в нашей отрасли.

Все это сработало: годовой прирост новых клиентов доходил до 60-70% и даже до 100%. Думаю, эти каналы были эффективны именно потому, что мы прорабатывали их в комплексе. Те, кого нам не удавалось заинтересовать холодным обзвоном, встречали fox-cub на выставках и были более расположены к нам, потому что первое знакомство уже состоялось по телефону.

Но спустя пару лет бурного роста в компании стали появляться узкие места, которые мешали развиваться.

Какие ошибки мы совершили

Читайте также:

«Иностранцы любили наше льняное ателье. Надеюсь, его полюбят и в России»

К примеру, получалось так: коммерция делает успехи, а производство не успевает отшивать партии — нужно обращаться к подрядчикам, а на чужих площадках сложнее отследить качество работы.

Был и другой просчет: у нас один человек мог отвечать за два направления, скажем, за наем и бухгалтерию. А ведь это разные вещи, в которых сотрудник не может одинаково хорошо разбираться.

Я пришел к выводу, что мне как руководителю не хватает навыков, чтобы должным образом организовать работу предприятия и масштабировать его. Я начал учиться: читал американскую и европейскую литературу о построении бизнеса, посещал тематические конференции, закончил бизнес-школу.

В результате появилось понимание, как нужно изменить организационную структуру компании: за каждое направление должны отвечать специалисты, компетентные в конкретной области.

Отсюда мой совет начинающим предпринимателям: не жалейте времени и денег на курсы по управлению бизнесом. Без этих основ невозможно масштабироваться. Даже если ваш продукт качественный, рано или поздно вы упретесь в потолок, производство начнет глохнуть, и вы решите, что лучше все бросить и работать таксистом.

Что собой представляет производство

Компания делится на две части: головную, которая создает модели и занимается продажами (около 45 человек), и сами швейные цеха (в них работают примерно 120 сотрудников).

По оборотам мы приближаемся к показателям среднего бизнеса (средний бизнес начинается с 800 млн руб. — прим. ред.).

Производство расширяли по мере сил. Закупили оборудование в Китае — оно хорошо себя показало. В прошлом году запустили в Рыбинске двухэтажный швейный цех на 1 тыс. м²: на первом этаже работают швеи, а на втором разместили еще и автоматизированную линию — ее запустим в сентябре. Это прямострочные швейные аппараты, которые работают по шаблону, а управляют ими операторы. Шаблоны для этой линии проектирует инженер-конструктор.

В год мы выпускаем около 60 тыс. единиц верхней детской одежды.

У бренда две коллекции — весна-осень (60 моделей) и зима (40 моделей), внутри них создаются три основные капсулы:

• membrane — это износостойкие водонепроницаемые изделия с защитой от ветра. Модели из зимней коллекции можно носить без дополнительного слоя одежды благодаря комбинации двух утеплителей — искусственного лебяжего пуха и файберпласта;
• active — более легкая одежда, подходит для активного отдыха: катания на лыжах, коньках, горках;
• urban — стильная, легкая одежда на выход.

Каждая капсула включает в себя одежду на четыре возрастные группы с разной размерной сеткой и функциональностью.

Пример моделей в сдержанных тонах для средней школьной группы. Ежегодно мы обновляем коллекции, потому что меняются тренды и потребности рынка.

Нельзя сказать, что шить одежду для детей сложнее, чем для взрослых. Но есть особенности: например, во время примерки малыши могут крутиться — нужно иметь терпение.

Кстати, примерку одежды мы проводим на настоящих детях — своих или детях знакомых.

Из чего складывается цена изделия

Читайте также:

Владелец бренда спортивных купальников о производстве в Китае и у нас

Для такого производства нормальным считается наценка в 200-300% от себестоимости продукта. Она позволяет покрывать расходы и зарабатывать. Расходы распределяются так: 60% — прямые, связанные с самим продуктом (стоимость материалов и пошива), 30% — косвенные (все остальные, в том числе маркетинг), 10% — это чистая прибыль.

Здесь стоит рассказать о том, что себестоимость продукции легкой промышленности в России очень высокая. Она складывается из стоимости рабочей силы и сырья.

Если говорить о кадрах, то с ними беда. Все потому, что у нас кадровый дефицит: молодые люди считают эту профессию неперспективной и с неохотой идут учиться. Средний возраст швеи в лучшем случае — 42 года. Зарплата зависит от количества отработанных часов, из-за недостатка кадров в России час стоит дороже, чем, допустим, в Китае или Вьетнаме. Зарабатывают швеи до 50 тыс. руб. в месяц.

Многие сотрудницы работают в компании больше десяти лет — за счет своего опыта они компетентны в качестве. Еще мы хотим видеть в коллективе тех, кто разбирается в трендах (например, молодых мам), поэтому расширяем штат.

Что касается сырья, то 80% его закупаем в Китае, 12% — в Турции, 7% — в России. Конечно, шить выгоднее там, где начинается сырьевая цепочка, поэтому многие российские бренды производят одежду не в нашей стране. Но нам важно контролировать производственный процесс от начала до конца, а в России это делать проще.

Где сегодня представлена наша продукция

Если в 2012—2016 годах выставки хорошо показывали себя, то сейчас они приносят всего 5-7% нового трафика. При этом застройка стенда на мероприятии обходится в сотни тыс. руб. Теперь выставки — это, скорее, работа с текущими B2B-клиентами — презентация им новых коллекций.

В 2017 году мы начали работать с В2С-клиентами — вышли на маркетплейсы Ozon и Wildberries. Сейчас доли продаж В2 В и В2С у нас примерно 50 на 50. По первому сегменту закрываем практически всю страну, но активнее нас покупают за Уралом, а В2С — в основном Центральный, Приволжский и Северо-Западный округа.

Полтора года назад мы пробовали запустить интернет-магазин, но идея была не очень успешной. Такой магазин требует круглогодичного ассортимента, а наш основной объем продаж приходится на три-четыре месяца в году — с середины августа по ноябрь.Решили, что вернемся к разработке интернет-площадки, когда расширим ассортимент первым и вторым слоем одежды, — это наша цель на текущий год.

Если говорить о продажах в других странах, то наша продукция представлена в Казахстане, Армении, Белоруссии. До начала спецоперации мы собирались выходить на Amazon, чтобы представить свою детскую одежду американцам и канадцам. Но в конце февраля про эти планы пришлось забыть.

Как на нас отразился кризис

Если вспоминать опыт пандемии, то ее мы пережили благодаря тому, что отшивали медицинские маски для аптек региона. У нас было разрешение на работу от Промышленной палаты Ярославской области, поэтому разгонять людей по домам не пришлось. Мы наняли специальный трансфер, который возил швей в цех. Компания особо не заработала в тот период, но сохранила рабочие места.

Антироссийские санкции из-за спецоперации ударили по нам сильнее. В прошлом году мы увеличили продажи на 50%, и в 2022-м планировали дать старт новой ассортиментной матрице (в ней должен быть первый и второй слой одежды). Плюс мы хотели раньше запускать производственную линию, о которой я рассказал выше. На промышленной выставке 21-23 февраля нам удалось заключить несколько контрактов — мы рассчитывали увеличить обороты и на этом подъеме появиться на международном маркетплейсе.

Но вот что изменилось в марте.

1. Из-за скачков курса доллара США мы потеряли много денег на закупках материалов, и это сразу отразилось на себестоимости изделий. В результате часть партнеров из B2B-сегмента урезали первоначальные контракты — для них стоимость стала слишком высокой. Сейчас мы расплачиваемся с китайцами в юанях, но это все равно дороже.
2. Многие банки отключили от SWIFT. Даже казахстанские клиенты, на которых приходится примерно 8% нашего оборота, не могли прислать нам деньги.

Той картины развития, которую мы представляли до 24 февраля, больше нет, но мы не падаем духом. Каждый день корректируем планы под новые обстоятельства.

Несмотря на непростой период, находим возможность поучаствовать в благотворительных акциях. Например, в июне fox-cub стал опекуном лисы в Ярославском зоопарке — теперь заботимся о символе своего бренда.

А еще мы поддержали детей Донбасса: отправили им через благотворительный фонд наши куртки. Я смотрю на это не как на имиджевую историю, это, скорее, плюс в карму — помогли, потому что в силах.

Из планов на будущее — хотим расширить ассортимент и ищем молодых дизайнеров для сотрудничества: у нас есть производственные мощности, команда и опыт, можем помогать им с реализацией их идей на разных условиях — от консультаций до создания отдельных веток на своем производстве.

Счёт для бизнеса онлайн за 5 минут

Делать бизнес проще — наше дело

Открыть счет бесплатно